Часто обращение за помощью приходит тогда, когда клиенту уже требуются услуги не бизнес-консультанта, а конкурсного управляющего. Иногда происходит таким образом, что после положительного завершения проекта, после достижения нужного результата в эффективности, после подробно разработанных рекомендаций на дальнейшую деятельность клиента, после того, как обговорили с клиентом все возможные варианты действий на случай «если что», года через 2-3 обнаруживается, что предприятие потерпело неудачу.
Завершение работы над проектом со стороны компании, оказывающей услуги, не означает завершения работы менеджмента организации клиента. Окружение бизнеса постоянно меняется, меняется вся среда «обитания» бизнеса, а значит действия руководства не должны быть инерционными, шаблонными. Нельзя управлять автомобилем с закрытыми глазами, даже если Вы очень опытный водитель. Надо постоянно «следить за дорогой», искать и делать улучшения. Это трудно. Но если вдруг Вам стало легко - ждите конкурсного управляющего.
Вот пример:
Фабрика по производству шерстяных, полушерстяных, полипропиленовых ковров. Предприятие длительное время работает с нулевой рентабельностью, испытывая недостаток в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания производственного процесса и модернизации основных фондов.
В ходе предварительных консультаций с руководством фабрики, были сформулированы цели проекта:
- на основе анализа сбытовой деятельности выявить проблемные места, где путем организационных изменений можно повысить эффективность работы предприятия;
- разработать план соответствующих организационных изменений;
- осуществить этап внедрения с консультативным и методическим сопровождением производственных изменений.
Проект состоял из 2-х этапов. Первый – анализ ситуации (1,5 месяцев). Второй – практические изменения «на результат» (3 месяца).
Анализ по рынку показывал отсутствие внятной рыночной политики. Среди оптовых покупателей доминировал один крупный с долей, превышающей 30%! Он же диктовал свои условия руководству фабрики, требуя для себя особых выгод. Отгрузка продукции в его адрес шла по ценам ниже расчетной себестоимости.
Устаревший ассортимент являлся серьезным препятствием для увеличения продаж и роста доли постоянных покупателей. Цены в различных магазинах на ковры фабрики были в 4¸5 раз ниже аналогичных импортных изделий. Спрос был низким. Руководство было в растерянности.
План действий был прост и сводился к следующему:
- Значительно снизить выпускаемую номенклатуру изделий. 15% наименований изделий обеспечивали 80% продаж.
- Быстро начать обновлять ассортимент. Проектировать по 5 новых изделий в месяц.
- На все вновь разработанные изделия цены ставить на 25¸30% выше, чем действующие на текущий момент.
- Провести сегментацию клиентов. Начать ориентировать продажи по соответствующим сегментам.
- Реорганизовать по соответствующему плану всю службу сбыта.
- Разработать действующую маркетинговую стратегию.
Результат был достигнут быстро. Объем продаж по сравниваемому с предыдущим периодом (3 месяца) вырос на 36%. Снизилась доля крупного клиента до 15%. Предприятие впервые с начала года получило прибыль. Продажи в третьем контрольном месяце по средним ценам оказались на 16% выше, чем до проводимых изменений. Доля новых клиентов в сумме продаж возросла с 7 до 16%.
Простой набор организованных действий позволил радикально изменить результативность предприятия. Консультативной группой совместно со специалистами предприятия была разработана маркетинговая стратегия на среднесрочную перспективу и очень важные предложения по оптимизации производства. Применение оптимизационных методов в организации и планировании этого производства могло дать 30-ти процентный рост производительности.
Но! Приблизительно через год, руководитель предприятия подписал большой «удачный» контракт с администрацией одного из нефтедобывающих регионов на изготовление ковровых дорожек. Контракт был значительным. Разовые выгоды от этого контракта перечеркнули всю долгосрочную стратегию на развитие рынка, на упорную работу и борьбу за клиента. Через 3 года предприятие перестало существовать. Печальная участь.
Несмотря на то, что ткацкое оборудование не было современным, его производительность, качество выпускаемой продукции могли обеспечить долгосрочную эффективную работу и конкурентоспособность этого предприятия на рынке. Легкое решение привело к тяжелым последствиям. Большинство предприятий терпят крах от действий и бездействий руководства, но отнюдь не по иным причинам. Именно по этому поводу Э. Деминг заметил: ʺНет необходимости изменяться. Выживание не является Вашей обязанностью.ʺ С этим остается только согласиться.